战海波认为，分布式项目的开发与工程实施紧密相关，开发的充分性影响到工程能否顺利实施，而工程的顺利实施又深刻的影响到与各方的愉快合作，更对周边地区的持续开发能力产生深远影响。由此，在分布式光伏电站建设中，开发作为项目的基础部分，扮演着举足轻重的角色。
一、从施工角度看分布式光伏前期开发需注意的问题
1）前期踏勘需要注意屋顶的锈蚀、漏水情况，这是常规问题。在荷载计算时需要格外注意厂房内部是否有管道、行车、消防系统等这些同样会吃掉整个厂房的荷载。除此之外，如果实际建设的厂房和选型跟设计的图纸不符，这样的情况就非常难处理，设计院出了竣工图，还需要找第三方的鉴定机构，不管是从收购方的角度还是从建设方的角度都是有一定风险的。
2）注意分布式光伏的占地问题。开发的阶段，往往会更多的关注租用屋顶的情况，但是每一个分布式都会占用地面的土地，而地面土地在很多租赁合同中没有提及，当光伏项目进场施工的时候，这时候企业方、业主方就会提出一些针对特定位置的要求，包括土地租金的洽谈。
基本上，2、3MW的分布式，地面的占地在200平方左右，对于工厂来说集中提供200平方的地方是比较困难的，所以在踏勘阶段需要提前跟工厂交流，开关站要设在什么地方很重要，同时还有爬梯，独立基础的爬梯也要占用工厂的土地，往往工厂周围都有消防管道和其他的管道，由此造成选址的困扰。
3）开发阶段需要解决的具体问题。破路和绿化等都对工厂的安全管理造成一定的困扰，包括组件清洗从哪里取水？取的水是自来水还是什么水？水费怎么计算？取水水泵从哪里来？开关站的电源如何安排？这些都是在开发阶段需要解决的问题。
在施工过程当中有设备，施工周期大约1-2个月，这个时候需要工厂提供一定的场地，脚手架的搭建影响企业生产，脚手架搭设的位置是否需要考虑车辆的通道？是否需要考虑车辆通行的安全？这都是要具体解决的问题。
另外，项目施工往往需要工厂提供一个办公的场所，工厂是否愿意提供？不同意提供一种方式就要弄一个集装箱过去，拿集装箱作为临时的办公场所。还有作息时间，外资企业特别强调不允许加班，也不允许我们的工人加班。而夜间加班的问题的不可避免，无论是否抢630，在并网之前，跟电网公司进行设备调试，夜间接线调试不加班，保并网的难度就加大很多，这个需要提前跟工厂协调。
二、电力接入批复
电网接入批复一般有三种，第一种是意见函，即同意项目在某一个位置并网，具体如何并网没有提供解决方案，意见函不是最终可实施性的，最终的是电力接入方案，一般经研究院设计，在工厂的周围往往有好几条高压线路，具体接入在哪一个并网点对于整个项目是否真正启动有决定性的影响。另外，如果有条件的情况下，尽量跟经研院提前拿到电力接入方案的电子版。
电力接入批复：
电力接入意见函：用于取得备案
电力接入方案：一般经研院设计，应特别重视
电力接入批复：项目开工后、报电网批复
电力接入的重点：
接入电压等级：10KV/35KV；
接入方式和距离：
1）T接；T接优先，距离较短短，一般500米左右；
2）专线：架空优先，地埋电缆（直埋次之/顶管）
配置：
1）无功补偿：SVG，越小越好，最好不配。一般20~30万左右。
2）保护和通讯系统：光通信，T接情况下可不配
三、外线施工
外线施工：
一般委托电力公司或其三产，价格差异较大
范围：设计、采购、施工、试验、调试、对侧改造、并网
四、合作方有意参与光伏场区施工
优点：沟通方便、地方资源充分
缺点：开发合作与项目实施交叉，出现问题影响深远：
1）高空作业，安全风险较大
2）一旦未能按期并网，无法承担风险；
3）多为非光伏专业队伍，经验欠缺，组件踩踏等安装质量隐患较多，无法承担风险；
4）高压电气作业，触电风险较大
五、施工期间需要工厂的支持和理解
包括：
物料到场后的卸货及仓储、保管
墙体打孔作业
破路敷设电缆
厂房周边占用部分道路搭建卸货平台
厂区内电缆敷设及箱变设备安装占用绿化带
电缆敷设占用厂区内原有管线沟、道路径
厂房企业配合加固厂家对厂房进行加固处理
六、分布式光伏的项目管理
与地面光伏相比，分布式光伏体量小，施工简单，在分布式项目管理过程中，常规所谓的项目管理：四大目标、九大体系，是否依然需要？四大目标是指安全、质量、进度、费用管理。
1、分布式光伏的特点
与地面光伏相比，分布式光伏有以下特点：
1）、体量小、工期短
2）、利润额度较小，单个项目抗风险能力弱
3）、各地方电网差异较大
4）、接入点距离、电压等级受限
5）、参与门槛低、专业化水平有待提高
6）、本地化程度相对高、施工队伍水平参差不齐
7）、缺乏质量把控能力
8）、“太岁头上动土”，与工商业企业紧密结合
9）、三边工程造成无法进行精细化设计，好的设计方案用不上；
战海波介绍道，100MW地面光伏电站一般是2~5个的项目，但100MW分布式电站则一般是20个以上的项目。面对如此多的项目，同时开工建设、调试并网，其项目管理的难度和压力大幅度提高，其对后方指挥系统和总部各部门的协同作战，也提出了更高的要求，考验的正是企业的“多项目管理能力”。
2、项目管理的侧重点
所谓的多项目的管理能力，主要分四个主要的管理角度，1）、光伏场区施工；2）、箱变和开关站施工；3）、外线和接入点施工；4）、手续办理。
2.1、标准化管理
1）项目启动前风险评估
2）项目实地踏勘：
组织由结构、电气、施工各部门组成的联合踏勘小组，确保方案“接地气”
3）项目经理赴工厂交底、签署纪要
4）施工单位交底培训
5）项目手续办理：
按省份/江苏省、质监站
2.2、计划管理
据光伏相等的特点，把几个项目执行的过程都做了非常细化的计划管理模式。
2.3、调整组织结构
鉴于分布式项目管理，对企业多项目管理能力上提出的更高要求，将常规的项目强矩阵管理，调整为弱矩阵管理模式，并调整后方指挥系统和各部门的协同，更加强调总部对各项目的支持和优势资源的统一调度。
2.4、打造专业团队
针对项目管理特点，东送电力工程中心组建了4个二级部门：
1）、项目管理部：拥有三十余名一二级建造师作为项目经理
2）、技术中心：专业能力较强，具有独立接线、调试、并网的能力
3）、安全质量部：统筹规划安全质量的相关规定和检查
4）、信息文档中心：统筹各项目档案资料编制管理，配合项目质监验收和手续办理
2.5、成本控制
分布式光伏的成本控制有一个非常大的特点，即关站外线和并网这三项费用，这三项费用如果分到分布式项目的每一环里，成本往往是非常惊人的。开关站的投资有值得降低或者值得省略的设备，这些设备的省略往往都是50-100万之间，我们有一个安徽项目，规划是690万，最后做完300万，调整完以后就是很好的项目。
聚集关键点
分布式项目，成本控制的重点除常规的光伏场区外，重点是开关站、外线+接入点施工、并网费用三大部分。此三项费用一般>200万。
采取：提前接入、开工前方案审查、独立实施等方式
2.6、发挥设计优势：通过差异化、实现设计优化，来提高发电量，降低成本，有很大的空间。
